Gestão Comercial para Laboratórios

A gestão comercial, para laboratórios de apoio, é fundamental para o crescimento e a perenidade do mesmo.

Os laboratórios de apoio, sempre usaram muito a lógica de representante comercial (geralmente PJ).

Ao meu ver, este modelo está ultrapassado. Ele gera crescimento rápido (é o modo mais rápido de captar cliente), mas gera um castelo de areia.

Abaixo listo os pontos positivos e negativos deste modelo:

Positivos

Maior valor percebido (R$) por ser PJ.
Proximidade com o cliente.
Crescimento rápido, pois o representante já vem com uma carteira de clientes própria

Negativos

Risco jurídico
Vínculo do cliente com o representante maior que com o laboratório.
O poder de barganha dele será ter os clientes na mão. É uma estratégia boa para o curto prazo, mas péssima a longo prazo.

Portanto, muito cuidado com a vontade de crescer rápido, pois pode escolher um modelo de representação que te fará crescer, mas quando o representante for para o concorrente ele vai levar os clientes com ele.

O Modelo Ideal

Já que estamos falando em montar um time de alto impacto, a melhor divisão possível seria através de Inside Sales (vendas internas) e segmentação comercial.

O time seria formado por:

Sales Development Representative (SDR)

Focado em transformar leads vindos do site e inbound marketing em oportunidades para os executivos de vendas.

Sua meta é de agendar reuniões com oportunidades reais para o Closer.

Business Development Representative (BDR)

Focado em criar listas de prospects, transformar prospects em leads e leads em criar oportunidades para os Executivos de Vendas

Sua meta é de agendar reuniões com oportunidades reais para o Closer.

A maior diferença entre o BDR e o SDR é que o primeiro vai através do cliente, enquanto o segundo cuida mais da qualificação de leads vindos do marketing, etc.

Executivo de Vendas (Closer)

Focam em transformar as oportunidades geradas pelo BDR e SDR em clientes.

São os responsáveis por verificar se a reunião marcada pelo BDR ou SDR realmente é uma oportunidade.

Cuidam também das reuniões comerciais, portanto, precisam entender muito de sping selling e técnicas de vendas.

Lembrando que a venda na saúde é uma venda consultiva, técnica, onde precisamos entender as dores do clientes e oferecer soluções direcionadas. Uma verdadeira parceria ganha-ganha.

Esquematicamente o time comercial ficaria assim:

Sucesso do Cliente

Um ponto importante em um laboratório de apoio é o suporte pós vendas. É fundamental que haja um excelente suporte aos laboratórios apoiados.

É a pessoa que cuidaria do cliente por todo o seu período no laboratório. atenderia demandas preventivas e crescimento de receita interna.

O CS deve focar em transformar o fogo em medida preventiva, cobrar resultados, defender o cliente internamente e dar feedbacks ao cliente, sobre planos de ação e planos de melhoria.

Ganhando Escala

Como a escala pode ser construindo na gestão comercial para laboratórios

Um dos principais pontos para ganho de escala em um laboratório de apoio é o alinhamento entre a logística e o comercial.

O motivo é que se o comercial começar a fechar clientes difusos, em diversas partes do país, em pequena quantidade, o custo logístico vai subir.

Ou seja, o ideal não é ter um cliente em Brasília, um no Rio de Janeiro, um, em São Paulo, um em Porto Alegre, e por ai vai, pois você teria o custo logística todo em cima de 1 único faturamento. O ideal é ter mais cliente por cidade. Em termos numéricos, seguem dois exemplos, sendo um errado e um correto.

Errado

O Laboratório A está situado (NTO) em Belo Horizonte e tem 3 clientes, sendo eles localizados em:

Brasília
Rio de Janeiro
São Paulo

O custo logístico para coleta em cada uma das cidades é de R$ 197,00 o 1º transporte e R$ 30,00 a partir da 2ª coleta na mesma cidade.

Como ele só tem 1 cliente em cada cidade, irá pagar: R$ 197,00 + R$ 197,00 + R$ 197,00 = R$ 591,00

Supondo agora que a logística aconteça de 2ª a 6ª, em cada cidade, totalizando 21 dias no mês, teríamos um custo logístico mensal igual a: 21 x 3 cidades x R$ 197,00 = R$ 12.411,00

Tomando por base que cada cliente gere um faturamento mensal de R$ 10.000,00 teríamos um faturamento total de R$ 30.000,00.

O KPI Logística/Faturamento seria então de R$ 12.411,00/R$ 30.000,00 = R$ 41,4% (o que é absurdamente alto).

Correto

O Laboratório A está situado (NTO) em Belo Horizonte, tem 3 clientes, sendo os 3 localizados em Brasília.

O custo logístico será de R$ 197,00 o 1º transporte e R$ 30,00 a partir da 2ª coleta na mesma cidade.

Como os 3 clientes são na mesma cidade, ele terá um custo de R$ 197,00 + 2 x R$ 30,00 = R$ 257,00/dia.

Considerando os mesmos 21 dias, 1 coleta por dia em cada cliente, de 2ª a 6ª feira, teríamos um custo mensal de R$ 257,00 x 21 = R$ 5.397,00.

Considerando o mesmo faturamento por cliente, teríamos R$ 30.000,00 de faturamento mensal.

O KPI Logística/Faturamento agora seria de R$ 18%. Ou seja, 23,4% menor que no primeiro exemplo.

Um KPI interessante de logística/faturamento não deve passar de 15%, sendo ideal abaixo de 10%.

Este é o grande motivo do comercial estar alinhado com a logística, pois se cada um for para uma direção, o KPI sempre será ruim.

Como começar uma rota

Busque uma negociação com o primeiro cliente. O foco é fechar um contrato que pague o custo do 1º envio.

Ou seja, se a 1ª coleta em Brasília custa R$ 197,00, eu preciso conseguir o primeiro cliente, o qual deve me enviar um volume de exames que seja suficiente para pagar os R$ 197,00 e ainda meus custos variáveis internos. O ideal seria algo em torno de R$ 250,00/dia.

A ideia aqui não é ganhar rios de dinheiro, mas viabilizar a rota, pois fica muito mais fácil para o comercial oferecer exames para outros clientes na mesma cidade com a logística já rodando.

Como a coleta adicional, paga para a transportadora, é 5x mais barata que a 1ª coleta, nos outros clientes o laboratório vai ter uma boa margem (captando, por exemplo, R$ 250,00 de exames e pagando apenas R$ 30,00 pela coleta adicional).

Portanto, foque no primeiro cliente para viabilizar a rota e com os demais você ganha dinheiro.

Tabela de Preços

Como a tabela correta faz parte de uma gestão comercial para laboratórios

Um ponto importante no apoio é a precificação. Ela pode ajudar ou prejudicar o caixa e o lucro do negócio.

Por ser uma operação abrangente, é comum que haja mais de uma tabela de preços. Não há problema nisso. Acredito até ser interessante, pois as realidades mercadológicas são diferentes pelo Brasil. Porém, é importante chamar a atenção para duas coisas a serem pensadas:

O cliente adimplente ter algum desconto por adimplência, pois você vai começar a ter problema de inadimplência e, consequentemente, de fluxo de caixa.
O cliente receber descontos progressivos quanto mais faturar.

Um terceiro ponto que destacaria é a possibilidade de negociação de tabela específica.

É importante que o seu sistema permita cadastrar preços especiais para determinados exames, preferencialmente sendo possível colocar data de início e térmico do desconto, bem como faturamento mínimo necessário.